El gobernante rehén: anatomía de un error que se repite

Segunda parte

Imaginemos un municipio mediano de Veracruz, no hace falta nombrarlo porque el tema en mucha ocasiones suele ser recurrente, y cualquier observador de la política local reconocerá en él a más de uno. El presidente municipal lleva dieciocho meses en el cargo. Ha pavimentado calles, entregado apoyos sociales y rehabilitado espacios públicos. Su equipo produce contenido todos los días: fotos de obras, videos de eventos, comunicados de resultados. El monitoreo de medios muestra presencia constante. Y sin embargo, las mediciones internas de percepción no mejoran. Algo no está funcionando, pero nadie en el equipo sabe exactamente qué.

Lo que está fallando no es la cantidad de comunicación. Es su dirección.

Cada mañana, el equipo de comunicación social revisa lo que publicaron los portales locales, los columnistas de la región y los grupos de Facebook del municipio. Esa revisión, que debería sersecundaria, se convierte en la brújula del día. Si hay una nota crítica sobre baches en una colonia, sale un boletín con las obras de pavimentación. Si un regidor opositor declara que el ayuntamiento no atiende la inseguridad, se convoca una conferencia con datos de alumbrado instalado. Si un portal publica que el presidente municipal estuvo ausente en una sesión de cabildo, aparece una agenda recargada de eventos para la semana siguiente.

El municipio está gobernando en modo reactivo. Y lo más costoso no es el desgaste del equipo, sino que la ciudadanía que no sigue esa dinámica, que es la mayoría, recibe una imagen de un gobierno que siempre está respondiendo acusaciones, aunque no sepa de qué acusaciones se trata. La percepción que se coloca en el colectivo es que algo no anda bien. 

Este caso compuesto tiene, además, un segundo patrón igualmente frecuente: la sobreproducción de eventos sin narrativa. El presidente municipal asiste a veinte actos en una semana. Inauguraciones, reuniones con cámaras empresariales, visitas a escuelas, entrega de escrituras, firma de convenios, visita a colonias. Cada evento tiene su foto y su nota. Pero si alguien le preguntara a un ciudadano promedio de ese municipio de qué trata el gobierno actual, no podría responder con una sola idea. Hay actividad, pero no hay relato. Hay presencia, pero no hay identidad comunicacional.

El tercer patrón que completa el caso es el más revelador: la desconexión entre los territorios que generan nota y los territorios que generan voto. Las colonias que aparecen en los portales locales no son las mismas que definen una elección. Las voces que dominan el debate en redes no representan proporcionalmente al electorado real. Y los temas que ocupan la agenda mediática local, con frecuencia importados de la agenda nacional, tienen poco que ver con las preocupaciones cotidianas de quien madruga a trabajar, lleva a sus hijos a la escuela pública y decide si le alcanza para la semana.

Ese ciudadano, silencioso e invisible para el monitoreo de medios, es quien termina por definir el resultado electoral. Y ese ciudadano no está siendo comunicado: está siendo ignorado en nombre de una batalla mediática que el gobierno municipal nunca pidió pero aceptó pelear.

¿Qué modelo alternativo es posible?

La propuesta no es ignorar a los medios ni renunciar a la comunicación institucional. Es reorganizar la jerarquía de la agenda. 

El primer nivel, el que debe dictar el tono y los temas de toda la comunicación, es la ciudadanía, sus necesidades verificadas por contacto directo, sus preocupaciones recogidas en territorio, sus aspiraciones traducidas en demandas concretas. Ese primer nivel se construye con una metodología sistemática de escucha activa que alimente la agenda de gobierno semana a semana.

El segundo nivel es la narrativa de resultados con densidad emocional. No basta con informar que se pavimentaron tantos metros cuadrados. Hay que contar por qué esa calle importa, quién vive ahí, qué cambia en la vida de esa familia cuando el lodo desaparece de la entrada de su casa. El dato sin historia es olvidable. La historia con dato es creíble y memorable.

El tercer nivel, y solo el tercero, es la gestión mediática. Los medios son un canal, no el destino. Cuando un equipo de comunicación entiende esto, deja de producir contenido para los portales y empieza a producir contenido para la gente, que después encuentra su camino natural hacia los medios porque tiene valor informativo real y no solo valor de respuesta.

El cuarto elemento del modelo es la selectividad estratégica en la respuesta pública. No todo lo que se publica merece réplica oficial. Un gobierno que responde todo parece un gobierno que teme todo. La regla debería ser simple: se responde cuando hay un hecho que afecta la confianza ciudadana en algo concreto y verificable. Se ignora cuando el objetivo de la provocación es precisamente provocar la reacción.

Un municipio que opere bajo este modelo no desaparecerá del radar mediático. Al contrario, generará noticias con más sustancia porque sus acciones tendrán una lógica narrativa reconocible. Pero, sobre todo, construirá algo que ningún presupuesto de comunicación puede comprar directamente: la sensación, en el elector silencioso, de que hay alguien en el ayuntamiento que sabe para quién está gobernando.

Esa sensación, acumulada durante tres años, es la que convierte un buen gobierno en un gobierno que trasciende. Y en política municipal, trascender significa que cuando termina el periodo, la gente recuerda no cuántas obras hubo, sino cómo se sintió cuando alguien la tomó en cuenta.